Når markedsføringsproblemet begynder i selve produktet

En bachel­orcase om at finde proble­met bag den mang­lende tilmel­ding – og forbinde værdi­til­bud, kunde­rejse, web, salg og opfølgning.

Digi­tal Ledel­ses­kul­tur havde et omfat­tende tilbud til små og mellem­store virk­som­he­der: under­vis­ning, netværk og indi­vi­duel rådgiv­ning om digi­ta­li­se­ring til en stærkt redu­ce­ret pris. Alli­ge­vel var det vanske­ligt at få virk­som­he­derne med.

Det lignede umid­del­bart en markeds­fø­rings­op­gave. Flere skulle kende tilbud­det, og derfor måtte der skabes mere synlig­hed. I mit bachel­or­pro­jekt på Digi­tal Koncep­t­ud­vik­ling på KEA under­søgte jeg, om forkla­rin­gen var så enkel.

Analy­sen pegede et andet sted hen. Det var vanske­ligt for virk­som­he­derne at forstå præcist, hvad de blev tilbudt, hvil­ken værdi forlø­bet kunne skabe, hvor meget det krævede af dem, og hvor­dan de kom videre. Samti­dig var hjem­mesi­der, salgs­ma­te­ri­ale, tele­fon, samar­bejds­part­nere og tilmel­ding ikke bundet sammen til én over­sku­e­lig vej.

Hvis man sendte flere besø­gende ind i det system, ville man ikke nødven­dig­vis få flere delta­gere. Man kunne lige så godt forstærke den eksi­ste­rende uklar­hed. Derfor kom mit projekt til at handle om mere end markeds­fø­ring: Før en orga­ni­sa­tion kan kommu­ni­kere et tilbud tyde­ligt, skal den selv kunne forklare og orga­ni­sere det.

Et stærkt tilbud, som virksomhederne havde svært ved at vælge

Digi­tal Ledel­ses­kul­tur var et EU-støt­tet program, som skulle hjælpe små og mellem­store virk­som­he­der med at udvikle deres digi­tale kompe­ten­cer og konkur­ren­ce­evne. I Region Sjæl­land var målet ifølge projek­t­ma­te­ri­a­let at få 300 virk­som­he­der med. Da jeg begyndte mit prak­tik­for­løb i august 2019, var færre end 20 virk­som­he­der tilmeldt.

Forskel­len mellem ambi­tio­nen og den fakti­ske tilslut­ning gjorde situ­a­tio­nen alvor­lig. Men den gjorde det også fristende at springe direkte til løsnin­ger som annon­cer, soci­ale medier og kampag­ner. Det ville have været hurtigt at fore­slå mere akti­vi­tet. Det var vanske­li­gere – og vigti­gere – at under­søge, hvad akti­vi­te­terne skulle lede virk­som­he­derne hen til.

Tilbud­det bestod af et længere forløb med works­hops, netværks­mø­der og indi­vi­duel spar­ring. Delta­gerne kunne arbejde med deres egen virk­som­heds udfor­drin­ger og få adgang til erfarne konsu­len­ter. Den økono­mi­ske støtte gjorde prisen attrak­tiv, men delta­gel­sen krævede tid og en længere forplig­telse fra en travl virksomhed.

Det var altså ikke et enkelt kursus, som kunne beskri­ves med dato, pris og tre lærings­mål. Det var en sammen­sat service, hvor værdien opstod over tid og i mødet mellem virk­som­hed, under­vi­sere, rådgi­vere og andre delta­gere. Jo mere sammen­sat tilbud­det var, desto større blev beho­vet for en præcis produkt­be­skri­velse og en sammen­hæn­gende kunderejse.

Her lå projek­tets centrale spæn­ding: Orga­ni­sa­tio­nen havde meget at tilbyde, men netop mæng­den af elemen­ter gjorde det svært for en poten­tiel delta­ger at se helheden.

Jeg begyndte med at undersøge systemet omkring salget

Jeg struk­tu­re­rede bachel­or­pro­jek­tet med SOSTAC: Situ­a­tion, Objecti­ves, Stra­tegy, Tactics, Action og Control. Model­len gav en arbejds­ræk­ke­følge, hvor analyse og mål kom før valg af kana­ler og aktiviteter.

Det var vigtigt, fordi proble­met ikke levede ét sted. Produk­tets opbyg­ning, orga­ni­sa­tio­nens arbejds­gange, part­ner­net­vær­ket, salgs­ma­te­ri­a­let og de digi­tale kontakt­punk­ter påvir­kede hinan­den. En ændring af hjem­mesi­den kunne ikke alene skabe et klart tilbud, hvis under­vi­sere og sælgere beskrev det forskel­ligt. En kampagne kunne ikke sikre en god tilmel­ding, hvis formu­la­ren var omfat­tende, eller en henven­delse gik tabt.

Situ­a­tions­a­na­ly­sen kombi­ne­rede derfor semi­struk­tu­re­rede kunde­in­ter­views, samta­ler med salgs­kon­su­len­ter, desk research, 7P-marke­ting­mix, Busi­ness Model Canvas, Porters Five Forces, stake­hol­de­r­a­na­lyse og SWOT/​TOWS. Jeg gennem­gik desu­den hjem­mesi­der, salgs­ma­te­ri­ale, tilmel­ding og øvrige kontaktpunkter.

Meto­derne havde forskel­lige funk­tio­ner. Inter­viewene kunne vise, hvor­dan tilbud­det blev ople­vet. 7P kunne afdække, om udfor­drin­gen fand­tes i produkt, pris, place­ring, promo­tion, menne­sker, proces­ser eller fysisk doku­men­ta­tion. Busi­ness Model Canvas kunne forbinde værdi­ska­bel­sen med part­nere, akti­vi­te­ter og ressour­cer. Stake­hol­de­r­a­na­ly­sen kunne gøre afhæn­gig­he­derne synlige. SWOT/​TOWS kunne omsætte obser­va­tio­nerne til mulige handlinger.

Ingen af model­lerne var et mål i sig selv. De blev brugt til at undgå en for hurtig forkla­ring – og dermed en løsning, der kun behand­lede symptomet.

Kunderne gjorde værdien konkret

Jeg gennem­førte semi­struk­tu­re­rede tele­fo­nin­ter­views med fire delta­gende virk­som­he­der. Antal­let var begræn­set, men samta­lerne gav adgang til erfa­rin­ger, som ikke kunne aflæ­ses af tilmel­dings­tal eller hjemmesidestatistik.

Inter­viewene viste blandt andet, at den indi­vi­du­elle rådgiv­ning blev opfat­tet som en stærk del af tilbud­det. Her kunne virk­som­he­den arbejde med konkrete proble­mer og få spar­ring, der var knyt­tet til dens egen virke­lig­hed. Andre elemen­ter, eksem­pel­vis netværks­de­len, frem­stod mindre færdi­g­ud­vik­lede eller mindre tyde­lige i deres værdi.

Det havde en vigtig konse­kvens for kommu­ni­ka­tio­nen. Det var ikke tilstræk­ke­ligt at liste program­mets bestand­dele. Det skulle forkla­res, hvor­dan de hang sammen, og hvad virk­som­he­den kunne bruge dem til.

En works­hop er ikke auto­ma­tisk værdi­fuld, fordi den kaldes en works­hop. Et netværks­møde er ikke attrak­tivt alene, fordi andre virk­som­he­der delta­ger. Den poten­ti­elle kunde har brug for at forstå, hvilke beslut­nin­ger, proble­mer eller mulig­he­der forlø­bet kan hjælpe med.

Det gælder især ejer­le­dere og mindre virk­som­he­der, hvor den samme person ofte både skal passe kunder, medar­bej­dere, økonomi og udvik­ling. Digi­ta­li­se­ring kan ople­ves som vigtig, men også som abstrakt, risi­ka­bel og vanske­lig at prio­ri­tere. Derfor måtte kommu­ni­ka­tio­nen tage afsæt i virk­som­he­dens hver­dag frem for projek­tets interne organisering.

Små brud gjorde den samlede rejse vanskelig

Gennem­gan­gen af produkt, mate­ri­a­ler og kontakt­punk­ter viste flere proble­mer, som hver for sig kunne virke beskedne.

Det eksi­ste­rende salgs­ma­te­ri­ale var tæt og akade­misk. En ufor­mel læse­test viste, at læsere mistede inter­es­sen alle­rede efter få linjer. Hjem­mesi­derne kommu­ni­ke­rede i høj grad inde­fra og ud og gjorde det vanske­ligt at få et samlet billede af forlø­bets værdi. Kursu­s­op­lys­nin­ger kunne være foræl­dede, og en inte­gra­tion til projek­tets system funge­rede ikke stabilt. Tilmel­din­gen krævede mange oplys­nin­ger, før rela­tio­nen til virk­som­he­den var etableret.

Tele­fo­nen var et andet sårbart punkt. Hvis den rette medar­bej­der ikke var tilgæn­ge­lig, kunne en henven­delse blive forsin­ket eller glemt. Der fand­tes heller ikke en samlet metode til at regi­strere inter­es­se­rede virk­som­he­der og følge syste­ma­tisk op via e‑mail.

Part­nerne gav adgang til lokale virk­som­heds­net­værk og styr­kede trovær­dig­he­den. Men de betød også, at program­met blev præsen­te­ret gennem flere orga­ni­sa­tio­ner, som ikke nødven­dig­vis brugte samme forkla­ring eller prio­ri­te­rede tilbud­det på samme måde.

Hver lille frik­tion øgede den ople­vede risiko. En travl ejer­le­der skulle både forstå et komplekst produkt, afsætte tid, finde den rele­vante infor­ma­tion, kontakte den rigtige person og gennem­føre en omfat­tende tilmel­ding. Tilsam­men kunne brud­dene forklare mere end mang­len på annoncering.

Busi­ness Model Canvas samlede projek­tets part­nere, akti­vi­te­ter, ressour­cer, værdi­for­slag, kunde­re­la­tio­ner og økonomi. Analyse og opsæt­ning: Kåre Buje.

SWOT og TOWS omsatte projek­tets styr­ker, svag­he­der, mulig­he­der og trus­ler til stra­te­gi­ske hand­le­mu­lig­he­der. Analyse og opsæt­ning: Kåre Buje.

Analysen ændrede selve opgaven

Den vigtig­ste bevæ­gelse i projek­tet var en refra­m­ing. Udgangs­punk­tet havde været at skabe en markeds­fø­rings­plan, der kunne hjælpe med at rekrut­tere 300 virk­som­he­der. Analy­sen viste, at markeds­fø­ring ikke kunne adskil­les fra produk­t­ud­vik­ling og organisation.

Først måtte der skabes en fælles beskri­velse af forløbet:

• Hvem var det rele­vant for?
• Hvilke proble­mer kunne virk­som­he­den arbejde med?
• Hvad bestod forlø­bet af?
• Hvor længe varede det?
• Hvad krævede det i tid og deltagelse?
• Hvad kostede det?
• Hvil­ken forskel kunne det gøre?
• Hvad var det næste over­sku­e­lige skridt?

Svarene skulle kunne bruges af under­vi­sere, sælgere, samar­bejds­part­nere og digi­tale kana­ler. Ellers ville hver aktør fort­sat være nødt til at fortolke tilbud­det på egen hånd.

Denne pointe rækker ud over casen. Mange kommu­ni­ka­tions­pro­ble­mer opstår, fordi orga­ni­sa­tio­nen forsø­ger at skabe en klar tekst om et produkt, der endnu ikke er klart defi­ne­ret. Tekst­for­fat­te­ren eller webde­sig­ne­ren får dermed til opgave at skjule en koncep­tuel uklar­hed med bedre formu­le­rin­ger. Her måtte uklar­he­den i stedet behand­les som en del af designopgaven.

Forretningsmodellen viste, hvad tilbuddet byggede på

Busi­ness Model Canvas samlede forret­nings­mo­del­lens elemen­ter. Program­met var afhæn­gigt af EU-finan­si­e­ring, uddan­nel­ses­in­sti­tu­tio­ner, under­vi­sere, salg og en række lokale erhvervs­part­nere. Part­nerne gav adgang til virk­som­he­der og trovær­dig­hed, men skabte også afhæn­gig­hed. Orga­ni­sa­tio­nen havde ikke fuld kontrol over alle de kontakt­punk­ter, hvor tilbud­det blev præsenteret.

Canvas-arbej­det gjorde også værdi­for­sla­get mere konkret. Virk­som­he­derne købte ikke “digi­ta­li­se­ring” i abstrakt form. De købte adgang til profes­sio­nel hjælp, mulig­hed for at arbejde med deres egne proble­mer og en lavere risiko ved at afprøve digi­tale udviklingsmuligheder.

Når denne værdi ikke stod klart, kom kommu­ni­ka­tio­nen let til at handle om finan­si­e­ring, projekt­struk­tur, under­vis­nings­pla­ner og insti­tu­tio­ner. Det var rele­vante oplys­nin­ger for orga­ni­sa­tio­nen, men ikke nødven­dig­vis den bedste indgang for kunden.

SWOT/TOWS-analy­sen pegede i samme retning. Projek­tet havde stærke konsu­len­ter, finan­si­e­ring og begyn­dende part­ner­ska­ber. Samti­dig var kerney­del­sen uklart defi­ne­ret, salgs­ma­te­ri­a­let util­stræk­ke­ligt, kommu­ni­ka­tio­nen frag­men­te­ret og hånd­te­rin­gen af leads sårbar. Den logi­ske stra­tegi var derfor ikke alene at øge række­vid­den. Styr­kerne skulle bruges til at afhjælpe de interne svag­he­der, så øget synlig­hed kunne føre til handling.

En persona gav strategien en konkret modtager

Som stra­te­gisk arbejds­red­skab udvik­lede jeg perso­naen “Chri­stian”: en ejer­le­der eller betroet medar­bej­der i en servi­ce­virk­som­hed med omtrent 10–30 ansatte.

Hans hver­dag var præget af drift og korte beslut­nings­ho­ri­son­ter. Han havde ikke nødven­dig­vis modstand mod tekno­logi, men ople­vede det digi­tale område som en jungle af mulig­he­der, krav og leve­ran­dø­rer. Stra­tegi kunne frem­stå som skri­ve­bord­s­ar­bejde, der var vanske­ligt at omsætte til hand­ling. Han kunne samti­dig være bekym­ret for at vælge forkert eller inve­stere tid i noget, der ikke gav konkret værdi.

Perso­naen gjorde det muligt at teste kommu­ni­ka­tio­nen mod en tyde­lig situ­a­tion. Hvis Chri­stian landede på hjem­mesi­den efter et link fra en erhvervs­for­e­ning, skulle han hurtigt kunne se, at tilbud­det var rele­vant for en virk­som­hed som hans, at arbej­det tog udgangs­punkt i virk­som­he­dens egne udfor­drin­ger, og at der var kompe­tente menne­sker bag. Pris, tids­for­brug og forløb skulle være gennem­sku­e­lige, og han skulle kunne tage et mindre skridt, før han bandt sig til hele programmet.

Perso­naen skulle ikke hævde, at alle virk­som­he­der var ens. Den skulle modvirke indfor­stået kommu­ni­ka­tion og give orga­ni­sa­tio­nen en fælles modta­ger at skrive til.

Perso­naen gjorde den travle ejer­le­ders spørgs­mål, tvivl og behov konkrete og dannede grund­lag for et tyde­li­gere værdi­til­bud. Grafik og analyse: Kåre Buje.

Værditilbuddet skulle begynde i virksomhedens virkelighed

På baggrund af analy­sen formu­le­rede jeg værdien omkring tre forhold: større værdi og konkur­ren­ce­evne, mindre risiko ved digi­tal udvik­ling og adgang til kvali­fi­ce­ret hjælp til virk­som­he­dens egne problemer.

Det ændrede kommu­ni­ka­tio­nens retning. I stedet for at begynde med EU-finan­si­e­ring, projektor­ga­ni­sa­tion og gene­relle ord om digi­ta­li­se­ring kunne man begynde med den situ­a­tion, virk­som­he­den kendte: Der er et digi­talt pres og mange mulig­he­der, men ikke nødven­dig­vis tid, over­blik eller kompe­ten­cer til at vælge den rigtige vej.

Forlø­bet kunne tilbyde et sted, hvor virk­som­he­den arbej­dede med sin egen virke­lig­hed og fik kvali­fi­ce­ret modspil. Den indi­vi­du­elle spar­ring, som kunderne frem­hæ­vede, kunne dermed få en tyde­lig rolle i fortællingen.

Prisen skulle heller ikke stå alene. Selvom delta­ger­be­ta­lin­gen var lav i forhold til den under­lig­gende værdi, betalte virk­som­he­den også med tid og opmærk­som­hed. Derfor måtte kommu­ni­ka­tio­nen være konkret om både udbytte og forpligtelse.

Kunderejsen bandt kontaktpunkterne sammen

En poten­tiel delta­ger kunne møde tilbud­det gennem en lokal erhvervsor­ga­ni­sa­tion, en sælger, et infor­ma­tions­møde, en folder, en hjem­meside, et opslag eller en anbe­fa­ling. Efter den første inter­esse kunne vedkom­mende have brug for at under­søge forlø­bet, tale med nogen, over­veje tids­for­bru­get og vende beslut­nin­gen med andre i virksomheden.

Hvis hvert kontakt­punkt funge­rede isole­ret, skulle kunden selv skabe sammen­hæn­gen. En folder kunne bruge ét sprog, hjem­mesi­den et andet og part­ne­ren et tredje. Oplys­nin­ger kunne mangle eller være foræl­dede. Det øgede usik­ker­he­den netop dér, hvor orga­ni­sa­tio­nen havde brug for at gøre beslut­nin­gen lettere.

Jeg brugte OMD Eco-model­len som afsæt for en mere holi­stisk kunde­rejse. Arbej­det begyndte i købs­fa­sen, fordi projek­tet først måtte gøre sig klar til at modtage kunder. Deref­ter kunne der arbej­des med opmærk­som­hed, inter­esse, modning, delta­gelse og fort­sat relation.

Kunde­rej­sen ændrede rollen for de enkelte mate­ri­a­ler. Folde­ren var ikke en løs brochure; den var et redskab i en salgs­sam­tale og en fysisk påmin­delse bagef­ter. Hjem­mesi­den var ikke et digi­talt arkiv; den skulle besvare de spørgs­mål, der opstod efter mødet. Et fagligt oplæg var ikke blot et arran­ge­ment; det kunne være en lavri­siko-indgang til at opleve kvali­te­ten og efter­lade en kontak­t­mu­lig­hed. En e‑mail var ikke bare infor­ma­tion; den skulle hjælpe en inter­es­se­ret virk­som­hed videre.

Kunde­rej­sen blev brugt til at forbinde salg, part­n­er­kon­takt, mate­ri­a­ler, web og opfølg­ning omkring virk­som­he­dens beslut­ning. Analyse og opsæt­ning: Kåre Buje.

Et fælles indholdsgrundlag skulle reducere uklarheden

Et gennem­gå­ende forslag var at udvikle et fælles indholds­grund­lag. Forløbs­be­skri­vel­sen skulle være den redak­tio­nelle kerne og kunne tilpas­ses til flere forma­ter: en kort version til salgs­ma­te­ri­ale, en fuld version på hjem­mesi­den, et uddrag til nyheds­breve og soci­ale medier samt målret­tede versio­ner til part­nere og kampagner.

Det ville give større genken­de­lig­hed og mind­ske risi­koen for, at samme tilbud blev beskre­vet forskel­ligt flere steder. Samti­dig kunne orga­ni­sa­tio­nen bruge ressour­cerne på at forbedre ét indholds­grund­lag frem for at vedli­ge­holde mange paral­lelle tekster.

Tone of voice var en del af arbej­det. Kommu­ni­ka­tio­nen skulle være direkte, imøde­kom­mende og orien­te­ret mod virk­som­he­dens situ­a­tion. Den skulle bruge “du” og “din virk­som­hed”, aner­kende den travle hver­dag og forklare værdien uden at kræve, at læse­ren alle­rede forstod projek­tets terminologi.

Det trykte salgs­ma­te­ri­ale skulle hurtigt forklare indhold, omfang, pris, tids­for­brug og forven­tet værdi. Det skulle fungere under mødet med en salgs­kon­su­lent, men også kunne forstås senere, når mate­ri­a­let blev vist til en kollega eller medejer.

WordPress blev tænkt som en del af salgsarbejdet

Jeg fore­slog en mere flek­si­bel Word­Press-løsning, hvor hvert forløb blev opret­tet som et selv­stæn­digt indlæg med en genken­de­lig struk­tur. Det skulle blandt andet rumme titel, kort intro­duk­tion, indhold, omfang, værdi, under­vi­sere eller konsu­len­ter og en tyde­lig call to action.

Denne opbyg­ning havde flere formål. Forlø­bene kunne findes gennem søgning, deles direkte og genbru­ges på over­sigts­si­der. Indhol­det kunne opda­te­res uden en lang­som redak­tio­nel proces gennem andre afde­lin­ger. Uddrag og frem­hæ­vede bille­der kunne bruges i over­sig­ter og på soci­ale medier. Samti­dig kunne grund­struk­tu­ren holde kommu­ni­ka­tio­nen ensartet.

Hjem­mesi­den skulle tænkes sammen med det trykte mate­ri­ale. Et kort link fra folde­ren kunne føre til den rele­vante forløbs­side. Den besø­gende skulle ikke lande på en gene­rel insti­tu­tions­for­side og selv finde vej. Indhol­det fra folder og web skulle ligne hinan­den visu­elt og sprog­ligt, så over­gan­gen føltes sammenhængende.

Der skulle også være tyde­lige kontakt- og tilmel­dings­mu­lig­he­der. En call to action måtte fortælle, hvad der skete efter et klik: tilmel­ding, kontakt, samtale eller nyheds­brev. Det redu­ce­rer usik­ker­hed og gør samti­dig adfær­den målbar.

Den nye hjem­meside samlede målgruppe, forløb, program og pris i en tyde­lig vej mod tilmel­ding. Webde­sign og doku­men­ta­tion: Kåre Buje.

Testi­mo­ni­als, tilmel­ding og Book en samtale gjorde erfa­rin­ger og næste hand­ling synlige på samme hjem­meside. Webde­sign og doku­men­ta­tion: Kåre Buje.

Mindre handlinger kunne føre frem mod den store beslutning

Et længere udvik­lings­for­løb er en stor beslut­ning for en mindre virk­som­hed. Derfor inde­holdt stra­te­gien trin, som krævede mindre engagement.

Gratis faglige oplæg kunne gøre projek­tets viden og under­vi­sere konkrete. Virk­som­he­den kunne få værdi med det samme og vurdere kvali­te­ten uden at forpligte sig til hele forlø­bet. En e‑mailtilmelding kunne gøre det muligt at følge op med rele­vant infor­ma­tion. Delta­ger­hi­sto­rier og testi­mo­ni­als kunne sand­syn­lig­gøre værdien gennem virk­som­he­der, som alle­rede havde erfa­ring med tilbuddet.

Mail­chimp blev fore­slået til segmen­te­ring og auto­ma­ti­se­rede forløb. En person, der havde delta­get i et oplæg, skulle ikke modtage den samme kommu­ni­ka­tion som en, der blot havde hentet mate­ri­ale. Opfølg­nin­gen kunne knyt­tes til den hand­ling og inter­esse, modta­ge­ren alle­rede havde vist.

Face­book og Linke­dIn kunne bruges til distri­bu­tion og rela­tion, men kana­lerne var ikke stra­te­gien i sig selv. De skulle føre til indhold og hand­lin­ger, som var desig­net til målgrup­pen. Uden et klart produkt, rele­vant indhold og en plan for opfølg­ning ville flere opslag blot skabe mere akti­vi­tet uden nødven­dig­vis at skabe flere deltagere.

Strategien blev gjort operationel

Action-delen samlede arbej­det i konkrete spor. Der skulle udvik­les et profes­sio­nelt salgs­ma­te­ri­ale med en fast grund­struk­tur og plads til lokale vari­a­tio­ner. Hjem­mesi­den skulle opbyg­ges med tyde­lige forløbs­be­skri­vel­ser, genken­de­ligt visu­elt indhold og klare hand­lin­ger. Fored­rags­hol­dere og emner skulle vælges ud fra deres rele­vans for ejer­le­dere. Der skulle produ­ce­res fagligt indhold, som kunne bruges uden en konstant salgsundertone.

Planen beskrev også, hvor­dan samme mate­ri­ale kunne bevæge sig mellem kana­ler. Bille­der og grund­tek­ster fra folde­ren kunne bruges på web. Forløbs­be­skri­vel­sens korte indled­ning kunne fungere som uddrag og meta­be­skri­velse. Fagligt indhold kunne blive til artik­ler, nyheds­breve og opslag. Det gjorde løsnin­gen mere reali­stisk for en orga­ni­sa­tion med begræn­sede ressourcer.

Der blev desu­den fore­slået forbed­rin­ger af den tele­fo­ni­ske service. Når tele­fo­nen var en vigtig kontak­t­vej, måtte den ikke være et enkelt fejl­punkt. En henven­delse skulle kunne regi­stre­res og følges op, også hvis den rette person ikke var tilgæn­ge­lig i øjeblikket.

De fysi­ske kontakt­punk­ter indgik lige­le­des i planen. Roll-ups, navneskilte, mapper og anden synlig doku­men­ta­tion kunne skabe genken­de­lig­hed ved møder og arran­ge­men­ter. For et uhånd­gri­be­ligt udvik­lings­for­løb er disse elemen­ter med til at gøre orga­ni­sa­tio­nen og tilbud­det mere virkeligt.

Folder, hjem­meside og øvrige kontakt­punk­ter blev samlet i en genken­de­lig visuel og redak­tio­nel retning. Design og doku­men­ta­tion: Kåre Buje.

Projek­tet skulle fungere i en virke­lig under­vis­nings- og rådgiv­nings­si­tu­a­tion – ikke kun som en digi­tal kampagne. Foto: Kåre Buje.

Måling skulle bruges til at lære

Control-delen beskrev, hvor­dan orga­ni­sa­tio­nen kunne følge, om akti­vi­te­terne faktisk hjalp virk­som­he­derne videre.

Google Analy­tics kunne bruges til at under­søge trafik, adfærd, trafik­kil­der og konver­te­rin­ger. Hvilke forløbs­si­der blev besøgt? Hvor kom de besø­gende fra? Hvilke sider førte til kontakt eller tilmel­ding? Hvor forlod brugerne rejsen?

Jeg arbej­dede også med mikro­hand­lin­ger. Den ende­lige tilmel­ding var vigtig, men den var ikke den eneste rele­vante adfærd. Et klik på kontak­top­lys­nin­ger, en tilmel­ding til et oplæg, et down­load, et nyheds­brev eller et besøg på flere forløbs­si­der kunne vise, at en virk­som­hed bevæ­gede sig tættere på en beslutning.

Mail­data kunne supplere weba­na­ly­sen med åbnin­ger, klik, segmen­ter og efter­føl­gende hand­lin­ger. Spør­ge­ske­maer og samta­ler kunne fort­sat give kvali­ta­tiv viden om, hvor­for virk­som­he­der reage­rede eller lod være.

Målet var ikke at opsamle så mange tal som muligt. Målin­gen skulle støtte konkrete beslut­nin­ger. Hvis mange besøgte en side uden at handle, kunne siden, værdi­til­bud­det eller call to action under­sø­ges. Hvis et oplæg skabte inter­esse, men få gik videre, kunne opfølg­nin­gen ændres. Markeds­fø­rings­pla­nen skulle dermed fungere som et lærings­sy­stem frem for en engangsleverance.

Analy­tics, konver­te­rings­mål, Mail­chimp og kvali­ta­tive tilba­ge­mel­din­ger blev samlet som grund­lag for løbende kontrol. Analyse og visu­a­li­se­ring: Kåre Buje.

Hvad projektet resulterede i

Bachel­or­pro­jek­tet resul­te­rede i en samlet analyse og plan, der forbandt produkt­for­stå­else, kunde­in­ter­views, forret­nings­mo­del, inter­es­sen­ter, persona, kunde­rejse, salgs­ma­te­ri­ale, Word­Press, e‑mail, soci­ale kana­ler, arran­ge­men­ter og måling.

Under forlø­bet blev der arbej­det med at tyde­lig­gøre beskri­vel­ser, samle indhold og gøre mate­ri­a­let lettere at bruge i salg og samar­bejde. Opga­ven doku­men­te­rer ikke, at den samlede stra­tegi efter­føl­gende blev imple­men­te­ret, eller at målet om 300 virk­som­he­der blev nået. Derfor bruger jeg ikke casen som bevis for et bestemt antal tilmel­din­ger eller en målt forretningsgevinst.

Det doku­men­te­rede resul­tat er noget andet: en kompleks rekrut­te­rings­ud­for­dring blev under­søgt på tværs af produkt, orga­ni­sa­tion, kommu­ni­ka­tion og tekno­logi og omsat til et sammen­hæn­gende løsnings­for­slag. Projek­tet endte dermed ikke med en løs liste over markeds­fø­rings­ak­ti­vi­te­ter, men med en arbejds­mo­del for, hvor­dan orga­ni­sa­tio­nen kunne gøre sit tilbud lettere at forstå, vælge og følge op på.

Hvorfor casen er relevant for andre virksomheder

Mange orga­ni­sa­tio­ner har i dag flere digi­tale kana­ler end tidli­gere, men det løser ikke auto­ma­tisk proble­met med uklar­hed. En virk­som­hed kan have hjem­meside, nyheds­brev, CRM, soci­ale medier og annon­cer og stadig gøre det vanske­ligt for kunden at forstå produk­tet eller tage næste skridt.

Casen er derfor rele­vant i situ­a­tio­ner, hvor:

• et fagligt stærkt tilbud er svært at forklare kort;
• salg, kommu­ni­ka­tion og leve­rance bruger forskel­lige beskrivelser;
• hjem­mesi­den rummer infor­ma­tion, men ikke hjæl­per bruge­ren med at vælge;
• flere kontakt­punk­ter skaber brud frem for sammenhæng;
• orga­ni­sa­tio­nen ønsker mere synlig­hed, men mang­ler en plan for leads og opfølgning;
• målin­gen fortæl­ler om trafik, men ikke om kundens bevæ­gelse mod en beslutning.

Bachel­or­pro­jek­tet er et tidligt eksem­pel på den måde, jeg fort­sat arbej­der på. Jeg forsø­ger at finde sammen­hæn­gen mellem bruge­rens eller kundens situ­a­tion, orga­ni­sa­tio­nens mål, indhol­det og den tekni­ske løsning. Jeg er inter­es­se­ret i, hvad der skal fungere mellem delene – ikke kun i den enkelte skærm eller tekst.

For en arbejds­gi­ver doku­men­te­rer casen, at jeg kan under­søge, om det formu­le­rede problem også er det egent­lige problem; kombi­nere kvali­ta­tive under­sø­gel­ser med forret­nings- og marke­ting­mo­del­ler; analy­sere en service på tværs af produkt, menne­sker, proces­ser og kontakt­punk­ter; og omsætte analyse til indhold, infor­ma­tions­ar­ki­tek­tur og konkrete digi­tale forslag.

Den viser også, at jeg kan arbejde med Word­Press som et redak­tio­nelt og orga­ni­sa­to­risk værk­tøj, forbinde kampag­ner med kunde­rejse og måling og skelne mellem doku­men­te­rede resul­ta­ter og anbe­fa­lede løsninger.

Projek­tet blev gennem­ført som indi­vi­du­elt bachel­or­pro­jekt med afsæt i mit prak­tik­for­løb og afslut­tede min profes­sions­ba­chelor i Digi­tal Koncep­t­ud­vik­ling på KEA. Det blev bedømt med karak­te­ren 12.

Fakta om projektet

• Uddan­nelse: Profes­sions­ba­chelor i Digi­tal Koncep­t­ud­vik­ling, KEA
• Projekt­type: Indi­vi­du­elt bachel­or­pro­jekt med udgangs­punkt i praktik
• Case: Digi­tal Ledel­ses­kul­tur, Region Sjælland
• Opgave: Analyse og samlet markedsføringsplan
• Framework: SOSTAC
• Meto­der: Semi­struk­tu­re­rede inter­views, 7P, Busi­ness Model Canvas, Porters Five Forces, stake­hol­de­r­a­na­lyse, SWOT/​TOWS, persona og kunderejse
• Leve­ran­cer: Stra­tegi for produkt­be­skri­velse, værdi­til­bud, salgs­ma­te­ri­ale, Word­Press, indhold, e‑mail, soci­ale medier, arran­ge­men­ter, hand­ling og kontrol
• Bedøm­melse: 12